AUFTRAG
Der Kunde benötigte strategische Unterstützung bei der Architektur mehrerer digitaler Geschäftsdomänen, darunter auch bei einigen neuen Unternehmungen. Für die ausgereiften Bereiche benötigten sie Hilfe bei Bau-/Kauf-/Kaufentscheidungen. Für die anderen ging es darum, schnell die richtigen Dinge zu entwickeln, um das Geschäftsmodell zu testen.
SITUATION
Ein Aspekt bestand darin, dass sich die Organisationseinheiten auf unterschiedlichen geschäftlichen und architektonischen Reifegraden befanden, die von veralteten Fähigkeiten bis hin zu völlig neuen Fähigkeiten reichten.
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Ein weiterer Aspekt war die Vollständigkeit der Architekturlandschaft, nicht um ihrer selbst willen, sondern um die klare Linie von Geschäftsergebnissen zu allen Entwicklungsaspekten, einschließlich Kundenerfahrung, Daten, Produkt, Technik und Architektur, aufzuzeigen.
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Diese vielfältigen Aspekte auf mehrere Bereiche zu übertragen, war die Herausforderung und Chance für das Führungsteam.
UNSERE ROLLE
Das erste Ziel bestand darin, die Situation so gut wie nötig zu verstehen, einen (oder mehrere miteinander verbundene) Ansätze zu entwickeln, um nachhaltige Geschäftsergebnisse zu erzielen und gleichzeitig umsetzbare Leitlinien zur Lösung geschäftlicher Herausforderungen bereitzustellen und gleichzeitig das Multi-Management aufzubauen und zu reifen. Vielschichtige digitale Grundlagen sind erforderlich, um in einer sich schnell verändernden Welt dauerhaft erfolgreich zu sein.
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Das bedeutete auch, dass wir uns an der Bewertung von Anbietern und Plattformen beteiligen würden, um sicherzustellen, dass wir angemessen in die geplante Grundlage investieren.
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Unser Ansatz war pragmatisch und stets an den beiden Zielen verankert: Geschäftserfolg durch Weiterentwicklung der digitalen Architekturen. Uns ging es nicht darum, die perfekten Modelle zu definieren, sondern um die Fähigkeit, hinreichend gute Modelle und Ansätze schnell genug zu nutzen, ohne nachlässig zu sein. Experimentieren und „Learning-by-Doing“ waren unsere allgemeine Regel.
ERGEBNISSE
Nachdem wir uns in die Bereiche, die (großartige!) vorhandene Dokumentation und ein hochengagiertes internes Team vertieft hatten, entwickelten wir den Ansatz, der die angestrebte Vision der Verbindung zwischen strategischen Zielen und der erforderlichen Arbeit, einschließlich Daten, Technik und Architektur, schuf .
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Erstellte die Geschäftsarchitektur durch die Verknüpfung von Geschäftsergebnissen mit Kundenreisen (angereichert durch UX-Forschungs- und Nutzungsdaten), Wertströmen und Geschäftsfähigkeiten.
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Diese Informationsstruktur bot dem gesamten Team kontextbezogene Einblicke in das gesamte Spektrum, z. B. Die Ingenieure sahen aus erster Hand, mit welchen Benutzerproblemen sie zu kämpfen hatten.
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Architekturentscheidungen wurden prägnanter, da wir die Kompromisse zwischen verschiedenen Optionen erkennen konnten, einschließlich Kauf-/Bauentscheidungen.
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Die Geschäftsarchitekturstruktur wurde „umgekehrt“ verwendet, um Lösungen auf den entsprechenden Architekturebenen zu konzipieren, zu entwerfen und umzusetzen, was auch Teil der digitalen Transformationslandschaft war.
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Mit diesem Ansatz konnten wir die Kombination aus Geschäftsergebnissen und Wertströmen (die die Geschäftsfähigkeiten und die zugehörigen Backend-Systeme kontextualisierten) nutzen, um Prioritäten zu setzen und die „Bereitschaft zum Erfolg“ zu bestimmen. Das Ergebnis war eine Reihe von Initiativen, die die angestrebten Geschäftsergebnisse vorantreiben.
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Nach der Einrichtung wiederholte sich dieser Ansatz in jedem Planungszyklus, wodurch der Aufwand reduziert und die Domänen flexibler auf die sich ändernden Umgebungen reagierten.
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Mit unserem Geschäftsergebnis und unserer digitalen Roadmap als Nordsternen konnten wir auch die Modellentwicklung eindämmen, indem wir immer testeten: „Ist uns das wahrscheinlich dabei, das Ergebnis zu verbessern?“
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Wir waren in der Lage, die Strategie und die Umsetzung miteinander zu verbinden, sodass jeder sie sehen, verstehen und darauf reagieren konnte.